Inleiding
Als servicedeskmedewerker lijkt het soms alsof een klant altijd de vraag weet te stellen waarop jij nou net niet het antwoord hebt. De klant raak geïrriteerd dat de service desk zijn (in zijn ogen) eenvoudige vraag niet kan beantwoorden. De servicedeskmedewerker zoekt zich een ongeluk om het antwoord toch te vinden, en moet uiteindelijk een collega van een andere afdeling inschakelen om het antwoord te vinden. De klant is kostbare tijd verloren en ook de service desk en andere afdelingen hebben tijd gestoken in iets dat weinig tijd had hoeven te kosten.
Vaak ligt voorgenoemd probleem helemaal niet aan de medewerker. De oorzaak is dat er geen prioritering is in welke kennis er op de service desk nodig is. En hiervoor is een aantal eenvoudige hulpmiddelen voor beschikbaar, te weten:
- Skill pool management
- Callcoaching
- Knowledge Management
Skill pool management
De service desk is te beschouwen als een grote vijver aan kennis. In het ideale geval heeft iedere medewerker dezelfde kennis en kunde, maar de praktijk is meestal meer weerbarstig. Medewerkers vertrekken van de service desk, nieuwe technieken, applicaties en diensten moeten ondersteund worden. En hoe ga je nou precies om met deze situatie?
Skill pool management helpt bij het prioretiseren voor het vrijmaken van resources om bijvoorbeeld te helpen bij projecten en op deze manier de kennis naar de service desk te halen. Binnen ITIL® wordt dit ook wel Early Life Support genoemd, alleen deze theorie voert veel verder.
Het begint namelijk met het in kaart brengen van de verschillende projecten. Ieder project kan namelijk ingedeeld worden naar kriticiteit (C), hoeveelheid resources benodigd (R) en risicofactor (D). Op basis van deze drie gegevens kan een top10 van projecten worden opgemaakt. Deze informatie is vaak al voor een groot gedeelte bekend binnen de organisatie, want change management doet voor een groot deel deze indeling al. Een project is vaak opgemaakt uit meerdere changes en het samengestelde geheel van deze changes, zorgt dus voor de prioriteit van het hele project. Vergeet echter niet dat de kriticiteit vanuit change management anders is dan die vanuit de service desk! Een van de factoren van de kriticiteit voor de service desk is bijvoorbeeld de mate waarin de service desk betrokken is bij het projecten en het later ondersteunen van de dienst die door het project wordt opgeleverd. Soms kan het zo zijn dat een dienst nauwelijks ondersteuning van de service desk nodig heeft, en toch een hoge kritieke waarde voor de organisatie heeft.
Formule | Omschrijving | Tegenmaatregel |
C> R,D | Kriticiteit groter dan benodigde resources en moeilijkheidsgraad | Vanuit de service desk hoeven geen extra resources worden toegevoegd, maar op korte termijn zal de kennis op de service desk bekend moeten zijn. |
C, R > D | Kriticiteit en benodigde resources is groter dan risico | Extra bemensing vanuit de service desk zal bijdragen aan het (eerder) slagen van het project |
C, D > R | Kriticiteit en moeilijkheid zijn groter dan de resource-factor | In dit geval zijn er te weinig resources beschikbaar; herverdelen van resources, of –zo mogelijk – extra inhuur zijn de beste opties. |
D,R > C | Moeilijkheid en benodigde resources is groter dan kriticiteit | De urgentie van het project zijn laag. Er is dus geen reden om extra resources op het project te zetten. |
Tabel 1: Indeling van projecten
Naast het indelen van de projecten naar prioriteit is het belangrijk in kaart te hebben welke kennis er reeds binnen de service desk aanwezig is. Leg voor alle medewerkers vast welke kennis zij reeds hebben én welke kennis zij willen/moeten ontwikkelen. Dit wordt vaak het skill portfolio genoemd. In het skill portfolio wordt tevens vastgelegd welke kennis kritiek voor de service desk is. Dus ook de kennis (skills) zelf krijgt een kriticiteit, risicofactor en resourcefactor. Op deze manier is heel eenvoudig de aanbod- en vraagzijde voor de kennis in kaart gebracht. En op basis van deze gegevens kan dan een goede afweging worden gemaakt tussen wie het best op een project kan worden geplaatst, en hoe de kennis het best geborgd kan worden op de service desk.
Gebruikte resources
Nakayama, M. a. (2004). Managing IT Skills Portfolios: Planning, Acquisition, and Performance Evaluation. IGI Publishing, Books24x7.
Shirley Lacy, I. M. (2007). ITIL Service Transition . TSO.
